自己剛成為主管的第一年時, 因為帶的人都曾是自己的同儕, 我的心態尚未從個人貢獻者 (Individual Contributor) 的心態調整為主管的心態，因此在需要給予團隊成員建設性反饋時，為了避免衝突，往往試圖用婉轉的方式暗示對方哪裡做得不好，當時自以為很多事情不用明說，點到為止即可，但層層包裝下來的結果，卻導致某些成員聽不出來我想傳達的建議，反而覺得我在讚賞他，因此造成問題行為一再發生，而之後當這些成員拿到績效考核結果時，才赫然發現他的考核結果與預期有很大的落差，進而質疑考核的標準，當下我才了解到我自以為的「委婉」其實反倒害了這個同仁，在經過這個教訓之後，我開始慢慢體會為什麼布芮尼‧布朗 (Brene Brown) 說 “Clear is Kind. Unclear is Unkind”。
話雖如此，多數人還是不喜歡聽到對於自己的批評，此時，教練學裡關於如何開誠布公給予反饋的技巧就可以幫上忙。在教練的過程中, 教練會透過直接坦率的溝通和反饋來協助客戶看到自己沒有看到的觀點，不過，在給予反饋時，教練不會假設自己的觀點是對的，不會將自己的價值觀套用在客戶身上，相反的，教練的角色主要在於提出觀察，讓客戶自行咀嚼，如果客戶在深思後不同意我們的觀察，身為教練的我們也不會堅持我們的想法，因此決定權是在客戶手上，這個方式可以讓主管以一個更互動的方式來進行這些困難的坦率對話。
首先，我們都知道建設性的反饋應該是對事不對人，要評價成員的行動和結果，而不是人，舉例來說，「我覺得你的工作態度不夠積極」是在評價人，但我們若改成「我觀察到在這件事情上，由於尚未聯繫某某人，因此造成這個專案的延遲」則是評價事；避免使用「我覺得」、「我相信」這些主觀的字眼，盡量用「我觀察到」、「我注意到」這些比較客觀的字眼。更重要的一點是，在給予建議時，不要試圖質疑對方的動機，也不要做太多價值判斷，因為這些東西往往很主觀，而且就算某個人真的是出於惡意，基於心理的防衛機制，他在心理上還是會正當化自己的行為，以減輕自己的罪惡感，因此評價對方的動機只會讓對方採取更防禦性的立場，對於溝通沒有幫助。
其次，教練在提出我們的觀察前，通常會先徵求對方的同意讓我們提出我們的觀察，這個動作不僅可以讓對方在心理上對於我們將要提出的建議有所準備，也給對方一個機會決定是不是願意聽取我們的看法；許多人會覺得「我是出於善意以一個過來人的經驗給你建議」，但以對方的角度來看:「誰允許你過來了?」因此在徵求同意的過程中對方若藉故拖延，我們也就明白對方其實沒有聽取建議的意願，自然也不用勉強。
第三個技巧是在提出我們的觀察後，主動問對方對於我們的觀察有什麼樣的想法，這個動作可以讓對方感受到我們並不堅持自己是對的一方，將決定權放到對方手上，同時也讓對方了解這與誰對誰錯無關，而是就事情本身做討論，因此有助於將彼此的情緒都暫時擱置在一旁。
透過這些技巧，主管可以更開誠佈公地給予團隊成員反饋，而且把單向的意見給予轉換成雙向的溝通。以上這些方法你有沒有試過哪一個? 成效如何? 有沒有其他更有效的方法? 歡迎在文章底下留言進行交流。
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