「Laurence, 這個案子快要趕不出來了, 你有什麼建議?」
「Laurence, 我手上有5件專案同時進行, 時間不夠用, 你覺得我們應該要先做那一件?」
「Laurence, 為了這個計畫, 我安排了幾次會議, 但相關單位的關鍵人物屢次缺席, 我該怎麼辦?」
以前我要是聽到這些問題, 第一個反應就是進入問題解決模式, 直接提供我的建議, 因此開會往往是單向式的指導, 比較少雙向討論, 在團隊會議裡, 也比較少橫向溝通, 當時並沒有意識到這樣的模式有什麼問題, 但在開始接觸教練這個領域之後, 我開始了解「顧問」和「教練」的差異和優缺點, 深深覺得教練式的團隊領導可以幫助我建立一個更具有創造力的團隊文化, 因此我開始思考如何將教練技巧融入團隊領導中, 其中一個便是提問技巧。
教練的核心基礎便是相信每一個人是最了解自己問題的人, 每一個人都有能力找到問題解決的方法, 只是需要教練引導啟發，而這個引導的過程就是透過教練的提問。好的問題通常都是開放式問題, 也通常是英文裡的 Wh問句 (what、when、where、who、which、how等等), 因為這一類的問題可以刺激我們去思考不同的可能性, 例如「Laurence, 這個案子快要趕不出來了, 你有什麼建議?」我們可以反問「如果案子延誤, 會有什麼影響?」「你嘗試過什麼方法?」「我們需要改變什麼事情才能讓案子及時完成?」等等; 盡量避免封閉式的 Yes/No 問題, 例如如果我們反問「你有沒有試過方法A」, 對方的想像就會被侷限在方法A, 而且對方答案可以非常簡短 (Yes或No), 因此可能讓討論難以為繼。此外, 我們也應該避免引導式問題, 因為這類問題的背後常常帶有某種特定的假設或價值觀, 例如如果我們反問「現在情況有多糟?」這個問題其實已經隱含有情況很糟的預設, 又或者我們反問「為什麼不試試方法A?」這個問題其實已帶有我們的建議。最後, 大概受到豐田汽車「五問法」(5 whys) 的影響, 許多主管喜歡一直追問為什麼, 以找出問題的根本原因, 但是許多教練會避免直接問為什麼, 理由是因為問「為什麼」常常含有某種程度的挑釁意味, 可能讓對方覺得提問者在批判他/她, 因此很容易讓對方採取自我防衛的態度, 而一旦對方進入防衛模式, 就很難在一個互信的基礎上進行建設性的討論；但這裡不是說我們完全不能問為什麼, 而是應該嘗試用間接的方式詢問為什麼, 例如，與其問「為什麼這個案子快要趕不出來了?」, 我們可以改問「是什麼原因造成這個案子趕不出來?」這樣的問法可以讓問題比較不那麼尖銳, 而如果是在英文的情境裡, 我們甚至可以反問“Tell me more.” 這樣的問法可以展現提問者的好奇心, 也不會讓對方覺得提問者在批判他/她。
運用教練的提問技巧帶領團隊, 可以促進團隊成員進行開放式思考, 主管不是萬能, 團隊成員提出的方法說不定比主管更好, 這個方式可以培養團隊成員自行解決問題的能力和信心, 長久下來, 團隊成員也不會一遇到問題就找主管, 讓主管擺脫救火隊的角色, 得以有更多的時間進行策略性思考。最後, 讓我引用管理學大師彼得杜拉克 (Peter Drucker) 的名言共勉 -「過去的領導者是知道如何下指令的人；未來的領導者是知道如何提問的人。」(“The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will be a person who knows how to ask.”)
Aim at Life Coaching 