新手主管最容易踩到的誤區: 驅動力 (driven)

驅動力 (driven) 聽起來像是一個非常正面的人格特質, 在我們作為一個個人貢獻者 (individual contributor) 時是它確實是一個加分的選項, 但一旦我們轉變角色變成一個主管, 驅動力很可能在不知不覺間變成一個負面的資產。

多年前當時的主管和我討論職涯規劃時, 問我有沒有興趣接 team lead, 在我們公司, team lead 指的是不具備經理的正式頭銜, 但是實際負責帶領團隊完成專案的一個非正式角色, 那是我第一次在真正意義上帶人, 當時除了感到興奮外, 也期待自己能夠在很短的時間內展現成果, 藉此證明自己的領導能力, 當時團隊裡有個海外分公司的同事, 工作能力不錯, 但有時候他的工作品質會不如預期, 我可以感覺到他並沒有投注100%的精力在工作上, 當時初接 team lead 角色的我, 急於證明自己有獨當一面的能力, 因此不想讓主管看到我管理的團隊無法在時限內完成交辦事項, 也不太願意向我的主管求助, 因此剛開始我會自己接過來完成, 經過幾次後, 我開始對該同事覺得不滿, 因為當時的我覺得做為 team lead 的我都可以為了完成專案加班, 為什麼他不能像我一樣多花一點時間精力在工作上? 之後, 我做了一件更糟的決定 – micro management, 我開始要求該同事報告他每天八小時做的每一件事情, 大小事都管, 希望藉此驅使他專注在工作上, 我不僅變成我自己最討厭的那種主管, 我和該同事的關係也越來越緊張, 數個月後, 他提了辭呈出國念書, 我這才恍然大悟為什麼他無法投入100%的精力在工作上, 因為他必須準備留學考試和申請essays, 而他的突然離去讓我們的專案進度更加雪上加霜, 之後, 我必須加更多的班才勉強讓專案即時交付。

當時的我並沒有認知到自己犯了許多新手主管常犯的錯, 我不僅嚴以律己, 也嚴以待人, 我覺得既然自己工作積極, 使命必達, 我團隊裡的同事們也應該要像我一樣, 直到後來我做了一次360 度意見回饋調查 (360-Degree Feedback Survey), 這是一個讓我周遭的同事/主管/朋友/家人以匿名的方式提出他們對於我個看法和觀感的調查, 一開始看到結果時我覺得蠻開心的, 因為我的驅動力分數非常高, 但沒有想到我的教練告訴我這不見得是一件好事 – 當我們作為一個個人貢獻者時, 具有很強自我驅動力的人往往非常努力工作達成工作目標, 而當我們轉變成主管後, 我們可能會以同樣的標準要求團隊, 忽略了每一個人有不同的背景、環境、機會和長處, 因而造成團隊的壓力和緊張。之後, 在累積更多帶人的經驗後, 我逐漸發現作為一個主管, 同理心是一個更為重要的特質, 我開始去了解每個同事各自面對的困境, 試著去理解不同環境和機會所導致的侷限性, 而且體諒每一個人對於生活/工作有不同的優先順序和目標, 這不僅協助我找出問題的癥結, 訂立合理的計畫, 把對的人放在對的位置上, 也引導績效有問題的員工逐步改善, 更重要的是, 團隊向心力明顯提升；而在成為一個教練之後, 我更觀察到這是許多新手主管最容易踩到的誤區之一, 因為許多人之所以被拔擢為主管是因為自我要求高, 工作表現優秀, 而當他們成為主管後, 往往認為這些幫助他們成功的特質理應也能繼續協助他們成為優秀的主管, 殊不知領導統御是一門不同的技能, 需要不同的特質, 我覺得這是新手主管最主要的關卡, 跨得過去才有機會邁向下一個階段, 否則很可能一直原地打轉。因此, 作為主管要有意識地控制我們的驅動力, 多用換位思考, 並透過定期的1 on 1 meeting 試著將成員的個人目標和團隊目標達成一致, 才有機會建立一個高效、有向心力的團隊。